房地产开发项目工程管理难题剖析【概要】通过对在房地产开发企业专门从事项目管理工作的总结,融合项目管理实际感觉，参照国内项目管理研究成果，从房地产开发项目工程管理角度、运作流程方面，来分析影响工程建设项目进展的主要因素，探究解决问题研发项目管理的关键难题。【关键词】项目决策;项目设计;施工合约;供方资源;甲方供料　　近几年来，本人在经历大约60万平方米三个房地产项目的管理实践中，经历工程建设打算、建设实行、工程验收、项目交付给等过程，也通过对其他研发项目建设管理的实地考察和调研，找到有一定研发规模、多个项目同时实行的研发企业，其项目建设常常是慌慌张张动工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总无法如期构建。融合当前房地产开发流程及的组织管理状况,针对研发项目管理中不存在的难题问题，明确提出改良开发商工程建设项目管理质量的思路，减少项目管理可玩性，充份用好工程合约，规划好项目研发的组织，促成项目展开得务实有序。　　1、项目决策阶段要推崇强化市场调研工作和提升决策效率项目决策阶段开发商担忧政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺少和管理机制不完善，项目市场定位及决策机制不完备，项目前期市场可行性研究工作不了解，是影响项目管理有效地实行的显然。

项目经理圈子1.1项目前期对市场研究和决策项目管理者联盟由于没详尽的项目可行性研究报告，使得项目规划设计无法如期展开，即使展开了多方案的概念规划设计，也不会因为市场研究工作不充份精细、评判标准不具体、犹豫不决导致项目决策快、效率较低。开发商有些领导以市场是变化的，项目定位无法过于杀为借口不推崇前期的项目详尽可行性研究，决策功能障碍浪费了项目时机。决策高层犹豫不决一段时间后匆忙决策，这样决策确认的项目产品造成不科学、不系统、不全面，也不几乎不切实际。

　　1.2决策机制的完备决策阶段的犹豫不决和匆忙，引发的问题在项目实行过程中不会导致管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付给及用于过程中体现出来。当工程匆忙上马、以此类推内容久拖不决时，因产品研究方面资源短缺，所谓决策就出个别领导临时匆忙拍脑袋，领导沦为明确工作的操作者和对立的焦点，也出工程建设等候的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变工程技术问题。

例如某项目在建设过程中经常出现实质、功能性的伤筋动骨大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏高等市场定位偏差问题，新的展开产品定位，新的设计而改动户型，开建商住楼改为公寓楼等功能的改动，详规设计常常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等。1.3提升决策水平和效率决策阶段工作效率较低造成项目实行失去机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提升工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此展开的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循。

推崇项目的前期调研工作，就要推崇前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投放;要创建完备的决策反对机构，搜集、统合决策支持性资源，适当时要借脑、借力;完备决策程序，提升决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。　　2、项目实行阶段要推崇强化设计管理和计划工作市场研究阶段展开得不精细不规范，项目决策阶段的问题扯到实行阶段来解决问题。

本科设计师的工作，却受到开发商的过多介入和容许，作出的规划和建筑效果的确是几乎反映了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不设施、效果上不协商等方面设计犯规的责任也由开发商分担。项目管理论坛2.1设计阶段的盲从开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的感觉就沦为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商包揽的，设计师出了开发商的工具，使得设计师无法创新。

建设内容常常变化，施工图获取快，工程更改多，导致工程质量、工程进度、投资掌控等项目管理目标无法如期构建。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时再加，分期建设的小区供电问题常常临时性解决问题，常常调整建筑正立材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师出了恶搞师，工程人员出了恶搞员，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不失望。

2.2设计资源的非常简单重新组合微小建构差异，细节决定胜败，项目设计资源整合严重不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容接入等工作，从而影响项目管理。当今住区研发建设，景观园林工程已沦为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合严重不足，设计工作迟缓导致整个小区景观不协商，景观设计意图粗略，无层次地繁复加到，设计图纸内容作法不明确，景观工程实行迟缓，丧失了景观广告宣传的起到。

住宅公共部分精装，翻新设计在施工图中得到反映，建筑装修设计迟缓，往往后期翻新匆忙上场。2.3有效地统合设计资源招标或委托有适当资质、有类似于业绩、与项目给定的专业设计资源展开统合，拒绝设计单位按照已批准后的项目可研报告展开方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设拒绝评价、审查各阶段设计文件;此阶段要依据项目可研和设计文件编成详尽的项目管理计划，对关键性的设计文件要展开涉及部门的预审和辩论。

严苛控制工程更改，凡牵涉到建筑功能性等的实质工程更改，一定要谨慎，并经过适当的程序才能展开。　　　3、工程施工承包合同力求森严，推崇项目收尾阶段的管理工作工程施工承包合同不森严，从建设方手中必要分包的单位过多。

项目收尾阶段交叉施工作业时，施作工程内容及过渡口界定不明，没采取措施推崇工程收尾阶段的工作，导致项目管理可玩性大大增加。3.1工程总分包在管理无以协商工程建设前期主要是总承包单位展开的土建施工，管理工作较为单一，更容易展开;对于施工合约有誓约的划入施工单位管理的专业分包，管理工作也长时间。到建设后期，专业设施分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的因应和过渡问题上，对立更加引人注目，沦为项目管理的难题。因大型小区的承建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。

甲方签定工程施工合约中无工程因应、过渡内容等拒绝或誓约不详尽、不森严，总承包单位对甲方分包的项目不分担总承包责任，对甲方分包工程因应问题斤斤计较，使工程管理困难重重，总是在过渡环节的工序细节、脚手架、横向运输、临时水电、垃圾清运、成品维护、使用费和因应酬劳、安全性管理、过渡竣工验收、工程资料交会等方面纠缠不清，导致工期推迟。甲方分包单位有了须要协商的问题也往往必要去找甲方，甲方出了确实的总承包，经常出现工程质量和推迟工期问题后互相扯皮、推卸责任，责任很差界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在协商工作上，将要完工交付给客户住进之前，售房签定的交付给日期日益邻近，经常出现乙方不缓甲方生气的失望局面，甲方现场代表总拒绝完了这个乙方，再行请求另一个乙方，还要打算的组织展开项目整体竣工验收和交付给等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。

收尾阶段现场大被打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留给诸多问题。　　3.2甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要森严。

对于甲方分包各工程合约内容要系统化，细化各自之间因应条件，全面系统地展开建设合约管理。尽可能让总承包单位已完成的组织施工，必须分包的由开发商主持人分包工程招标工作和证实分包单位，分包单位与总承包单位签定工程分包合约。这样不利于甲方及监理的协商管理，回避质量、工期、安全性、售后服务责任等风险。对于必需由开发商的组织施作的工程，要细化施作工程的内容，事前研究各分包工程的建设时段、过渡、场地、协作、安全性、竣工验收、售后服务、资料、费用等因应条件，以及各工程之间有可能产生的管理难题。

事前制定对策和拒绝，在工程建设承包合同中具体，增加甲方协商工作量，使得工程合约极具操作性，体现业主的主导性。3.3从整体运作上确实推崇项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可创建一个由开发商主管工程的领导联合、统合工程管理、销售、技术、研发、材供、物业管理等内部人员构成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付给、接管工作。4、开发商不应推崇对供方资源的统合和管理对于房地产项目工程管理者来说，工程勘查设计工作是由勘查设计单位已完成，工程实物由施工单位承建商，现场四管控工作委托监理单位实行，工程所用材料设备由材料设备供应商获取，开发商是社会资源的组织者、统合者和调动者。

在项目实行阶段，开发商与勘查设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合约关系，供方资源的统合和的组织就沦为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完备，工程招投标工作的组织流于形式，平时资源累积严重不足，参予的单位与工程建设不给定，使得工程管理可玩性增大。

　　开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中不应充分发挥主导性起到。有时开发商自身工作没有作好，影响工程项目规范化管理。只不过，平时留意搜集统合各种与项目建设涉及的社会资源，创建森严的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、辨别、较为、评估、洽商等方法，创建合适自身必须的勘查、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再行通过规范的招投标工作，自由选择中意的供方，与供方创建责、权、利明晰的合约关系。

有时开发商片面指出是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识劣，过度用于主动权，对供方明确提出远超过其承受能力的不合理拒绝，过度断裂承包方的赢利空间，推迟缴纳工程款，向承包商分摊现金流压力，主动债权人，忽视了供方的价值和伙伴起到，影响项目长时间进展。开发商应该把承包方看作是通过项目实行，构建双赢的、公平的、诚信的合作伙伴。　　5、甲方供料的范围、过渡方式要事前周密确认，不影响项目管理开发商为了集中于统合利用社会资源，集中于订购节约成本，确保设备质量和进场时间，常常在工程施工合约中誓约有甲方供料的内容。

甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料更加粗，还不存在供料过渡、竣工验收、留存、结帐等方面的环节，增大开发商工作量，导致承包方的依赖性，而且承包方很更容易将工程质量、工期问题责任归因于于甲方，产生承包商赔偿，增大工程项目成本。甲方供料的范围、方式自由选择和实行效果失当，也不会增大开发商工程项目管理的可玩性。

甲方供料的范围、过渡方式要算入工程招投标合约条件，并严苛按合约还款。工程主要设备可由甲方的组织招投标，由甲方与材料设备供应商签定供货合约，也可减少部分采行保险费交由施工方与材料设备供应商签定供货合约。

总之，概括影响工程建设进展的主要因素来看，开发商项目管理的主要难题有：首先，开发商决策阶段的市场可行性研究不做到，造成施工图设计文件供应慢且更改多;其次，事前统合的项目建设供方资源较少，甲方施作工程内容及模块界定不明，不推崇工程收尾阶段，造成工程收尾阶段项目管理艰难;最后，甲方供料失当。开发商只要制订成熟期的房地产开发工作流程，编成只不过不切实际的项目研发的组织设计，创建与之设施森严的的组织和制度，展开规范运作，并环绕项目管理工作任务，强化各流程阶段工作的计划性，侧重预控，就一定会在实际操作过程中增加项目管理的可玩性，提升项目管理的质量和效率。.。

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